〜現場の数字を「経営の視点」で理解しよう〜
近年、製造業の現場でも「KPI」「限界利益」といった経営用語を耳にする機会が増えました。
しかし、「正直よく聞くけど意味はあいまい」という方も多いのではないでしょうか。
数字を理解することは、単なる経理の話ではなく、現場改善・利益確保・人材育成にも直結する大切な力です。
この記事では、現場に関わるすべての方が“自分の仕事が会社の利益にどうつながるか”をイメージできるように、
製造業の実例を使って「KGI・KPI・限界利益・変動費・売上」をやさしく解説します。
🔍 この記事で分かること
| 理解できるポイント | 内容 |
|---|---|
| ✅ KGIとKPIの違い | ゴールと道しるべの関係を具体的に理解できる |
| ✅ 売上・変動費・限界利益の関係 | 利益構造が図でわかる |
| ✅ 損益分岐点の考え方 | 黒字と赤字の境界が数値で見える |
| ✅ 現場の数字の意味 | 不良率・稼働率・段取り時間が利益にどう影響するか |
| ✅ 改善活動の方向性 | 数字を根拠にしたKPI設定方法がわかる |
売上とは？（工場が生み出す“お金の入口”）
売上は、会社の“血流”とも言われるほど重要な数字です。
生産や営業、すべての活動はこの売上を生み出すためにあります。
まずは、売上がどのように計算され、何を意味するのかを見ていきましょう。
「売上」とは、お客様に納品した製品やサービスで得たお金の合計です。
変動費とは？（作った分だけ増えるコスト）
「たくさん作れば儲かる」は正しいようで、実は半分だけ正解です。
なぜなら、作れば作るほど増える“変動費”があるからです。
ここでは、変動費の正体と、どう管理すれば利益を守れるかを解説します。
製造業での例
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 材料費 | 部品・基板・消耗材など |
| 外注加工費 | メッキ、塗装、組立など |
| エネルギー費 | 稼働時間に比例する電力費 |
| 輸送費 | 出荷量に比例して発生 |
| 歩合制人件費 | 生産量に応じて変動 |
変動費の関係
限界利益とは？（会社に残る力を測る数字）
「利益が出ているのか、出ていないのか」を判断するためのカギが限界利益です。
現場でよく使う“歩留まり”“不良率”といった数字も、この考え方とつながっています。
| 項目 | 金額（1台あたり） |
|---|---|
| 売価 | 10,000円 |
| 変動費 | 6,000円 |
| 限界利益 | 4,000円 |
限界利益の構造
固定費とは？（毎月必ずかかるベースコスト）
「生産数が減っても同じように出ていくお金」。
それが固定費です。削減のしやすい変動費とは違い、管理や改善が必要な“重たいコスト”です。
主な固定費
| 費用項目 | 内容 |
|---|---|
| 人件費 | 正社員、間接部門の給与 |
| 設備費 | 減価償却費・リース料 |
| 工場維持費 | 家賃、保険、清掃、通信費 |
| 共通光熱費 | 基本電力・上下水道基本料金 |
固定費を下げる改善（省エネ、自動化、稼働時間の最適化）は、
限界利益を増やすのと同じくらい効果があります。
損益分岐点を製造業で考える（赤字と黒字の境目）
「あと何台作れば黒字になるのか？」
経営層だけでなく、現場でもこの“損益分岐点”を理解しておくと、日々の改善活動の目的が明確になります。
計算例
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 売価 | 10,000円／台 |
| 変動費 | 6,000円／台 |
| 限界利益 | 4,000円／台 |
| 固定費 | 800万円／月 |
損益分岐点販売数量 ＝ 800万円 ÷ 4,000円 ＝ 2,000台
損益分岐点の考え方
KGIとは？（製造部門のゴールを数値化する）
「頑張る」だけではチームは動けません。
何をどこまでやれば“成功”なのかを数字で示すのがKGIです。
製造現場でも「見えるゴール」を持つことが大切です。
製造業のKGI例
| 目標の種類 | 数値例 |
|---|---|
| 生産量 | 年間24万台を達成 |
| 品質 | 歩留まり95％以上 |
| 経済性 | 月間限界利益1,000万円 |
| コスト | 残業削減で人件費10％カット |
KPIとは？（ゴールまでの行動を数値で追う）
KPIは「KGIを達成するための道しるべ」です。
現場ではKPIを小さく設定し、毎日確認することで“改善を続ける力”になります。
製造現場でのKPI例
| KGI | 対応するKPI |
|---|---|
| 歩留まり95％維持 | 不良率2％未満・チョコ停20回以下 |
| 月間限界利益1,000万円 | 材料ロス1％削減・稼働率90％維持 |
| 残業10％削減 | 段取り時間20％短縮・多能工化推進 |
製造業のKGI・KPI・限界利益の関係図
ここまで出てきた数字のつながりを整理してみましょう。
どの数字がどこに影響しているかを理解すると、改善の目的がよりはっきり見えてきます。
数字のつながり（製造業版）
製造業におけるKGI・KPIの実例まとめ
実際の現場では、どのようにKGIとKPIを設定すればよいのでしょうか？
ここでは、製造業の代表的な例を一覧にして整理します。
| 指標区分 | 内容 | 具体例 |
|---|---|---|
| KGI | 最終目標 | 年間生産24万台・歩留まり95％・月間限界利益1,000万円 |
| KPI | 中間指標 | 不良率2％未満・チョコ停20回以下・稼働率90％ |
| KSF | 成功要因 | 教育強化・設備保全・材料ロス低減 |
まとめ：数字で考えると現場が変わる
数字は難しいものではありません。
「どれだけ作ったか」「どれだけ無駄が減ったか」を数値で見える化すれば、
現場の努力が成果として実感できるようになります。
| 用語 | 意味 | 役割 |
|---|---|---|
| 売上 | 製品を売って得たお金 | 会社の血流 |
| 変動費 | 作った分だけ増える費用 | 利益を圧迫する要素 |
| 限界利益 | 売上 − 変動費 | 黒字化の原動力 |
| 固定費 | 毎月必ず発生する費用 | 経営の土台 |
| KGI | 最終目標 | 成果のゴール |
| KPI | 中間指標 | 行動の道しるべ |
数字を理解することは、「経営感覚を持った現場づくり」につながります。
数字で考える現場は、強い現場です。
チームで取り組む最初の一歩
あなたのチームでも、まずは「不良率」「稼働率」「段取り時間」など、
日々の改善活動に直結するKPIを設定してみましょう。
それを少しずつ積み上げていけば、
自然とKGI（工場全体の目標）が見えてきます。
つまり、小さな数字の改善が、大きな成果につながるということです。
最後に：数字は「上から降りてくるもの」ではない
KGIやKPI、限界利益といった言葉は、
本来は経営層だけが使う数字ではありません。
それぞれの現場が、
「この数値を自分たちで改善したい」と考え、
現場発のKPIとして動き出すと、会社全体の利益体質が一気に強くなります。
数字は、“現場の知恵”を可視化するための共通言語です。
あなたのチームでも、ぜひ明日から一歩踏み出してみてください。
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